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拆墻行動:勝利油田向提質增效轉型升級聚焦
油公司體制的根本屬性是追求質量效益最大化。勝利油田發揮油公司體制建設的引領作用，打破傳統觀念的籬笆和條塊化分割的墻，實現各項工作向提質增效轉型升級聚焦。不知不覺中，勝利油田多瞭很多“不務正業”的人。孤島采油廠水電大隊電氣隊外線二班班長李愛國，到瞭夏天就時常給孤島地區的樹冠“理發”，還要不時清理鳥窩。這個特殊的“愛好”是怎麼養成的？李愛國爽朗地一笑：“這是電網安全運行的隱患呀！要是發生停電事故，就會影響原油產量。”搞電的人去清理鳥窩、搞勘探的天天往開發部門跑、物資管理人員的眼睛總是盯著別人的倉庫……這是為什麼？原來，勝利油田正在打破板塊、單位、區域之間的“圍墻”，在全油田領域進行資源優化整合配置，使勞動用工、水電、幼教、醫療衛生、培訓、土地、房產、法律、財會、信息化等資源，在更大范圍內發揮最佳效應，創造最大價值。“油田是一個沒有圍墻的工廠。”油田的人這樣比喻說。近年來，勝利油田認真梳理各項業務流程，拆掉條塊化分割的“圍墻”，大大提高瞭質量效益。拆掉“時間”之墻在連續30年每年增加探明儲量1億噸之後，勝利油田在勘探上出人意料地發生瞭很大變化。變化，來自中石化股份公司去年實施的以增加經濟可采儲量為中心的高效勘探開發。以增加經濟可采儲量為中心，換句話說，就是發現的儲量都可以動用，都可以開發，都可以變成錢。高效，就是高效益和高效率，更加突出質量和效益。一直以來，盡可能多地發現儲量，是勘探戰線工作人員的極致目標。這在油田開發早期沒有疑義,因為當時找到的儲量都易於開發。然而，在歷經多年勘探之後，隨著新增儲量品位降低，儲量向產能的轉化率越來越低，結果是勘探獲得的一部分儲量，到瞭開發者手裡因為經濟技術等原因暫時不能有效動用而撓頭。“為瞭更加高效，油田所有的預探井在部署之前都要進行風險經濟評估。我們對每一口井都很慎重，每口井都當成一個項目研究。”勝利地質院副院長王永詩告訴記者。最讓王永詩滿意的是墾西三合村地帶的發現。“墾西三合村，我們從2010年開始就盯上瞭這裡。”孤島采油廠地質所所長楊曉敏說，“經過幾年的反復摸索、反復看，結合周圍井的顯示情況，我們試探地打瞭羅322井。”十來個來自地質、油藏、地面工程等不同部門和專業的人組成瞭一個專題研究項目組，開始並肩作戰。“以往是勘探清楚後再開發，現在勘探得差不多開發人員就趕緊盯上，著手研究、做實驗，這樣勘探與開發的銜接就更加從容。”楊曉敏說。勘探開發工程的一體化，是勝利油田近年來一直倡導的。由於勘探、開發、工程三大系統按專業條塊管理，分開運行，獨立考核，業績評價標準主要是各自完成的儲量、產量和工作量任務，客觀上限制瞭綜合效能的充分釋放。隨著油田勘探開發難度和投資經營壓力的不斷增大，迫切需要三者之間實現更加高效的組織銜接和協調配合。為此，勝利油田充分考慮到三者之間的密切關系，對業務流程進行探索、完善和優化。勘探與開發之間，建立多層次、全方位、高效率的勘探開發結合機制，加快儲量向產量的轉化步伐；勘探開發與石油工程之間，切實發揮石油工程的“主力軍”作用，勘探開發出題目，工程技術來解答，工程技術缺資料，勘探開發來提供，建立起共同介入、整體部署、協同作戰、相互促進的運行機制，以提高采收率和單井產能。“墾119還在試油，針對上面層系的墾119-1已經開鉆，速度特別快。其實，工作中條塊分割的墻被打破後，時間的墻也就拆掉瞭。”楊曉敏說。這一年，他們用勘探的投資擴邊，用開發的投資增加井控，落實產能，11口評價井基本控制住瞭這個東西13公裡、南北3公裡的條帶。如果在以往，這些工作量至少需要3年。“勘探開發一體化研究的作用是明顯的。2013年，我們選取瞭10個經濟規模帶，很可能變成今後的產能陣地。”王永詩說。實施一體化管理，加強一體化設計，發揮一體化優勢，使得2013年勝利油田打的59口完鉆探井，成功率達到2/3，比上一年提高4個百分點，相當於少打瞭2.4口空井。儲量采收率達到19.2%，也比去年的13.5%大有進步。更值得一提的是，2013年探井進尺比上年淺瞭509米，這說明很多油藏是在較淺的油層找到的，無疑大大提高瞭儲量的經濟效益。勝利油田的勘探正由儲量為先向產能為重轉變。“發現資源不是最終目的,資源的有效開發才是最終目的。”勝利石油管理局局長、分公司總經理孫煥泉說。拆掉“空間”之墻像項目運行一樣，老油田因機構設置“大而全”，存在部分制度設計和業務流程程序復雜、銜接不暢、運行滯後等問題。對此，勝利油田創新深化推行一體化管理，推倒板塊、部門、區域之間的“墻”，提升效率和效益。在勝利油田經營管理部副主任經濟師劉濤眼中，油田的一體化建設已經深入到各個領域。如今的勝利油田，機關一體化管理服務，勘探開發工程一體化運作，經營管理一體化運行，公共事務一體化協調。“一體化經營、算油田的總成本賬，成為人們的共識。”劉濤說。東辛采油廠的蒸汽用不掉，勝利采油廠的蒸汽又不夠用，怎麼辦？勝利油田新建的“物資超市”可以幫助雙方各取所需。“物資超市”是勝利油田搭建起來的虛擬資產“超市”，為各單位盤存的閑置資產盤活再利用提供瞭便捷渠道。在“超市”的幫助下，青島療養院閑置的大客車調劑過來運送員工上下班，電力管理公司培訓學校調劑給勝利采油廠，濱南社區回撤小區用房調劑給濱南采油廠。“對於無法在油田內部單位調劑盤活的固定資產，我們在備案、審核後，倡導各單位采取招議標的方式尋求租戶，提高瞭出租收益。”勝利油田財務資產部表示。截至目前，管理局全年實現租賃收入4756.63萬元。實在無法調劑利用的固定資產，還有最後一招—集中競賣處置。為此，公司還邀請局紀委監察部門對閑置停用固定資產網上競賣進行全程監督，有效地優化瞭固定資產結構。在投資上，油田也在推進一體化統籌管理。以油田重點項目為例，項目運行牽扯多個部門，以往各業務系統各自為政、信息不共享、運行效率低。油田2009年底建成高度關聯集成的生產經營一體化平臺。打開平臺，每個項目從前期工作到業務進程、項目結算等節點的運行狀態一目瞭然，部門單位之間變接力運行為聯動運行。截至目前，平臺上線運行重點項目1100多個，各單位業務及時完成率從最初的75%提升到85%，項目前期工作周期縮短28%，新井設計審批周期縮短44%，物資供應管理庫存資金占用額降低14.5%。開啟“效益”之門在其他部門拆掉思維中的“墻”時，勝利油田勝中社區卻是實實在在地拆掉瞭現實中的圍墻。原來，為瞭增加競爭力、創新物業管理組織形式，為油田員工營造放心的“後方”，勝中社區以小區維修改造為契機，采取拆除圍墻、共同資源、整合機構，以及在新建小區推行社區-物業公司兩級管理模式等方式，逐步探索推行項目負責制，促進小區集約化管理。社區，在人們的心目中是吃補貼的單位，與效益相距較遠。但是，勝中社區一直沒有停下自我整頓的步伐，為的是提升服務水平、降低運營成本。2009年，勝中社區推行全員競聘上崗，著力加強崗位績效考核。2012年，勝中社區又將城區管理大隊與市政管理公司進行瞭合並，並對距離較近、規模較小的6所幼兒園進行瞭整合。目前，勝中轄區住戶數量已從社區成立之初的32000餘戶增加到38800餘戶，員工總量比社區成立之初的數量減少瞭38.4%，人均服務面積比社區成立之初增加瞭229%。數字的背後，反映出的是勝中社區轉變觀念、挖掘潛力、自我完善的不懈努力。社區成立之初，隊伍結構不合理、勞動生產率低的問題確實十分突出。勝中社區深入開展瞭“解放思想，轉變觀念”、“我的服務有多少價值”群眾大討論， 2010年起，就組織物業系統對保潔、綠化、維修、保安工作等基礎數據進行統計分析。2013年以來，又結合物業單元成本管理試點工作，對區域工作量、勞動薪酬定額、成本費用標準等進行瞭測算，摸清每個崗位承擔的工作量。他們對部分工作量不飽和的後勤輔助崗位進行瞭調整，抓實人工成本考核、嚴肅勞動生產紀律、完善績效管理制度。因此，盡管勝中社區業務領域不斷拓寬、服務鏈條不斷延伸、工作量不斷增加，服務反而得到瞭提升。(劉淑菊)
新聞來源http://news.hexun.com/2014-03-07/162820905.html
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